店铺管理等级分类

时间: 2019-10-03 11:51    来源: 未知   
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  店铺管理等级分类_其它_职业教育_教育专区。店铺管理等级分类 2019/9/5 多店运营赢利系统 学习指南 第一 组 织 模块 系 统 第二 运 营 模块 技 术 多店管理系统思考 多店的分级管理 多店管理的组织架构

  店铺管理等级分类 2019/9/5 多店运营赢利系统 学习指南 第一 组 织 模块 系 统 第二 运 营 模块 技 术 多店管理系统思考 多店的分级管理 多店管理的组织架构及人力资源规划 多店管理职能部门的协作关系 多店管理的销售规划 多店远程管理技术 多店巡店管理技术 多店商品管理及数据分析技术 终端运营部 第一模块学习指引 多店组织管理 多店分 级管理 系统 思考 了解岗位职责及协作关系 掌握组织架构及人资管理基本功 了解多店分级管理技术 多点管理的组 织机构设置 多店管理的人 力资源规划 培训目的 职能岗位 工作协作 终端运营部 第一章 多店管理的系统思考 学习收获—— *了解多店的概念 *了解有效多店管理的五大意义 *掌握多店管理的系统思考方式 终端运营部 第一模块学习指引 多店组织管理 多店分 级管理 系统 思考 了解岗位职责及协作关系 掌握组织架构及人资管理基本功 了解多店分级管理技术 多点管理的组 织机构设置 多店管理的人 力资源规划 培训目的 职能岗位 工作协作 终端运营部 *作为多店的管理者,我们最困惑 的事什么问题? 人——? 店——? 货——? 终端运营部 一,多店管理的发展轨迹 零售店铺数量在3间以上, 均可纳入到多店管理范畴中。 多品牌多店 单品牌多店 跨区域组合店 多店 大店 单店 终端运营部 二,多店管理的系统思考 确定企业远景 确定企业目标 确定竞争策略 战略 人员配置 岗位责任 任职要求 绩效考核 人力资源 体系 组织结构 管理模式 运营管理 体系 业务流程 工作标准 管控制度 终端运营部 二,多店管理的系统思考 战略 人力资源 体系 组织结构 管理模式 运营管理 体系 终端运营部 二,多店管理的系统思考 案例分享—— 多店管理的系统思考 《多店的管理规划表》分析 终端运营部 方向 战略 战略目标 思路 策略 方法 战术 案例分享—— 多店管理的系统思考 终端运营部 三,多店模式的管理逻辑 1、明确的组织架构 2、合理的人员编制 3、清晰地职务说明书 4、链环式的业务流程 5、有效的工作标准 6、严谨的执行监控 7、有针对性的绩效考核 终端运营部 四,有效多店管理的意义 1、有效整合资源 2、统一的:标准化管理 3、店铺分级管理,有针对性的达成营运目标 4、培养专业的营运管理人员 5、提升和巩固企业与品牌的市场竞争力 终端运营部 第一模块学习指引 多店组织管理 多店分 级管理 系统 思考 了解岗位职责及协作关系 掌握组织架构及人资管理基本功 了解多店分级管理技术 多点管理的组 织机构设置 多店管理的人 力资源规划 培训目的 职能岗位 工作协作 终端运营部 五,多店等级划分思考 *回顾:多店管理的发展轨迹与店铺分级管理的关系 多品牌多店 单品牌多店 跨区域组合店 多店 大店 单店 销售店 形象店 销售店 下水道店 终端运营部 销售店 形象店 销售店 下水道店 不同的店铺类型或等级,店 铺管理重点和方法相应不同。 店铺性质 新货 旧货 售价政策 形象店 正价场 100% 0% 以正价新货为主,仅在换季出现过季货品或折扣 促销,其他时段一律为正价销售。 销售店 70% 半正价场 50% 30% 部分货品以新货正价销售,部分货品为往季货品 50% 优惠销售。 30% 70% 下水道店 特价场 0% 100% 全年一直卖过季或低于正价场折扣的货品。 终端运营部 六,多店等级划分思考 店铺类型 形象店 销售店 下水道店 店铺功能 终端运营部 六,多店等级划分思考 店铺等级划分将决定—— 1、市场定位 2、业绩状况 3、消费特征 4、发展方向 5、铺货和促销策略…… 不同的店铺类型或等级,店铺管理重点和方向相应不同 终端运营部 六,多店等级划分思考 方法一:按照店铺功能评估分等级—— 评估项目 1、市场发展定位 2、业绩状况 3、消费特征 4、网点质量 权重 30% 30% 20% 20% 差—中—好 0~100分 0~100分 0~100分 0~100分 85分~100分—形象店、50~85分—销售店、50分以下—下水道店 终端运营部 六,多店等级划分思考 方法一:按照店铺功能评估分等级—— 评估项目 1、市场发展定位 2、业绩状况 3、消费特征 4、网点质量 权重 差—中—好 30% 0~100分 30% 0~100分 20% 0~100分 20% 0~100分 总分 店铺1 90分 70分 80分 80分 权重得分 27分 21分 16分 16分 80分 85分~100分—形象店、50~85分—销售店、50分以下—下水道店 终端运营部 六,多店等级划分思考 思考: 在整体销售中,销售店的店铺数量 占比是最大的,如何在销售店中,再细 分等级? 终端运营部 六,多店等级划分思考 方法二:按照店铺预计销售额评估分等级—— (预计)月度销售额—— E级店铺:10万以下 D级店铺:10万—20万 C级店铺:20万—30万 B级店铺:30万—50万 A级店铺:50万—80万 巨星店(或有形象标杆功能的店铺):80万以上 终端运营部 第一模块学习指引 多店组织管理 多店分 级管理 系统 思考 了解岗位职责及协作关系 掌握组织架构及人资管理基本功 了解多店分级管理技术 多点管理的组 织机构设置 多店管理的人 力资源规划 培训目的 职能岗位 工作协作 终端运营部 第二章 多店组织管理架构的设置 学习收获—— *学习品牌总部多店管理模式成功经验 *了解多店管理实施的有效手段 *学习多店管理组织架构设置的进阶步骤 终端运营部 案例分享—品牌公司组织架构设置带来的思考 总经理 营销中心 品牌推广 中心 研发生产 中心 行政管理 中心 财务管理 中心 营销部 推广部 设计部 人事部 财会部 商品部 企划部 技术部 行政部 资金部 拓展部 生产部 信息部 终端运营部 职能组织型 *围绕关键部门开展工作 *重视整体企业效能的发挥 *快速而容易传达最高领导者的指令 *强化体系管理部门执行力 品牌推广 中心 财务管理 中心 营运中 心 研发生产 中心 行政管理 中心 终端运营部 总经理 营销总监 营销部经 理 商品部经 理 物流部经 拓展部经 理 理 特许支援 零售经理 总部商品 特许商品 零售商品 物流主管 拓展主管 特许主管 零售主管 计划专员 客服专员 调配专员 仓管员 数据专员 终端运营部 品牌公司组织架构设置带来的思考 *围绕核心部门开展工作 *有效发挥团队协作性功能 商品部 营销部 物流部 拓展部 终端运营部 总经理 营销总监 营销部经 理 商品部经 理 物流部经 理 拓展部经 理 特许支援 零售经理 总部商品 特许商品 零售商品 物流主管 拓展主管 特许主管 零售主管 计划专员 客服专员 调配专员 仓管员 营运经理 特零 许售 客区 户域 主主 管管 数据专员 商品经理 特零 数物 许售 据流 商商 分仓 品品 析库 主主 专主 管管 员管 总代理分公司 专业的人做专业的事 拓展经理 拓展专员 终端运营部 一,多店管理实施的有效手段 组织结构—专业化部门 有组织、有计划 岗位人员—专业化员工 有步骤、有分工 终端运营部 案例分析 某加盟商多店管理的 组织架构案例分析 终端运营部 讨论案例:加盟商多店管理组织架构 加盟商— 李总 主管—刘 星 督导—小 萍 形象店店 长 直营2店 店长 直营3店 店长 特卖店店 长 直营4店 店长 直营5店 店长 直营6店 店长 加盟商李总在某区打拼4年,开设7家零售店,随着店铺数量的增加,李总培养了1个 主管和1个督导分别管理各家店铺。 但今年李总感觉管理漏洞不断呈现,主要表现在:各分区都说货品不足,但总仓库囤 积比过往店铺少时更严重,另外,各区管理标准不一样,令李总很头痛。 请根据目前管理架构,协助李总梳理调整,以便工作顺畅,同时为日后李总成为区域 代理商作准备。 终端运营部 二,多店管理组织架构设置的进阶步骤 进阶步骤一:按照店铺分析制定店铺的分级标准 店铺销售等级 巨星店 A级店 B级店 C级店 D级店 E级店 销售金额 80万以上 50万以上 30—50万 20—30万 10—20万 10万以下 终端运营部 二,多店管理组织架构设置的步骤 进阶步骤一:按照店铺等级设定组织架构 单店—E级:10万以下 老板 店长 资深导购 导购 导购 导购 终端运营部 二,多店管理组织架构设置的步骤 进阶步骤二:按照店铺等级设定组织架构 单店—D级:10万—20万 老板 店长 店助 领班 收银 资深导购 导购1 导购2 导购3 导购4 导购5 终端运营部 二,多店管理组织架构设置的步骤 进阶步骤二:按照店铺等级设定组织架构 单店—D级:10万—20万 *功能组别分工初导入 销 1.销售目标分解 售 2.销售排名统计及更新进度表 营 3.VIP资料更新及管理 运 4.店铺游戏的设计 组:5.顾客售后服务的跟进 店助 资深导购 导购1 导购3 陈 1.同事仪容仪表检查 列 2.橱窗、卖场陈列重点维护 组:3.店铺整体氛围的维护 领班 导购2 导购4 导购5 收 1.销售账款管理 银 2.商品账物管理 员:3.运营物料补充 终端运营部 二,多店管理组织架构设置的步骤 进阶步骤三:按照店铺等级的增长规模设定适用组织架构 单店—C级:20万—30万 大店 通过功能组别分工,培养专业的后备人才: 销售服务组: 商品营运组: 形象陈列组: 老板 店长 店铺管理 层 销售服务 组 商品营运 组 陈列形象 组 店助 领班 收银 导购 导购 商品专员 仓管员 陈列专员 导购 终端运营部 二,多店管理组织架构设置的步骤 进阶步骤四:按照店铺数量设定组织架构 双店—D+D店 老板 店长 店长 店助 领班2 收银 店助 领班2 收银 资深 导购3 导购1 导购4 导购2 导购5 资深 导购1 导购2 导购3 导购4 导购5 通过功能组别分工,培养专业的后备人才: 销售服务组:小师傅、VIP专员 商品营运组:商品专员 形象陈列组:陈列小帮手 终端运营部 二,多店管理组织架构设置的步骤 进阶步骤五:按照店铺数量设定组织架构 多店+大店:3家店铺或以上 老板 店长 店长 店长 商品专员 财务 店助 店助 店助 领班2 领班2 领班2 收银 收银 收银 导购6 导购6 导购6 全年零售总额达到500万, 或管理3家门店以上的, 建议采用多店管理模式 (公司化管理雏形) 终端运营部 二,多店管理组织架构设置的步骤 进阶步骤六:根据多店管理规模, 老板 设定职能分管式岗位 区长 区长 商品主管 财务主管 全年零售总额达到1000万, 或管理6家门店以上的, 建议采用多店职能分工管 理模式(公司化管理雏形) 形象店店 长 店铺4店 长 调配专员 店铺2店 长 店铺5店 长 店铺3店 长 店铺6店 长 店铺7店 长 出纳 终端运营部 二,多店管理组织架构设置的步骤 进阶步骤七:根据多店管理规模及企业发展目标,设定职能分管式岗位 全年零售总额达到1500万, 或管理8家门店以上的, 建议采用多店职能分工管 理模式(公司化管理初级 阶段) 销售经理 区长 老板 区长 商 品 财 务 行 政 主 主 管 管 形 形 象 象 店1 店2 店 店 长 长 店 铺 3 店 长 店 铺 4 店 长 店 铺 5 店 长 店 铺6 店 长 店 铺 7 店 长 店 铺 8 店 长 店 铺 9 店 长 陈 列 专 员 调 配 专 员 出 纳 终端运营部 二,多店管理组织架构设置的步骤 进阶步骤八:业务拓宽,细化部门,公司化管理组织架构更加细化 全年零售总额达到3000万, 或管理20家门店以上的, 零售渠道,特许渠道并存, 建议采用公司化管理模式 总经理 营运总监 商 企 行 财 品 划 政 务 部 部 部 部 零 售 加 盟 拓 展 培 训 经 理 经 理 经 理 经 理 部 部 部 部 经 经 经 经 理 理 理 理 终端运营部 第一模块学习指引 多店组织管理 多店分 级管理 系统 思考 了解岗位职责及协作关系 掌握组织架构及人资管理基本功 了解多店分级管理技术 多点管理的组 织机构设置 多店管理的人 力资源规划 培训目的 职能岗位 工作协作 终端运营部 第三章 多店管理人力资源规划 学习收获—— *了解人力资源规划的三个关键点 *学习零售人员编制制定技术 *有效阅读《岗位说明书》 *职能岗位的工作标准 终端运营部 一,多店管理人力资源规划的三个关键点 关键点一:合理配置人员编制 关键点二:明确关键岗位职责 关键点三:职能岗位的工作标准 终端运营部 二,多店管理人力资源规划关键点一:人员编制 1.如何规划终端零售人员编制 店长 店助 领班2 收银员 资 深 导 购 导 购 1 导 购 2 导 购3 导 购 4 导 购5 终端运营部 2.如何规划终端零售人员编制 参考决定于: *店铺下一步发展的策略 *店铺等级 *店铺销售目标 *店铺卖场面积 *店铺人效 *店铺人力资源储备计划 终端运营部 3、终端店铺人员编制说明 *终端店铺常规职位名称: 店 长:高级店长、中级店长、初级店长 导购员:资深导购员、导购员 收银员:专职收银员、临时性收银员 举例—— 店铺 销售水平 人员配置 级别 (月) 店长 收银员 A级 60万以上 高级店长+初级店长 2 导购员 8~12人 B级 40~59万 中级店长+初级店长 1 C级 20~39万 中级店长或初级店长 0 D级 10~19万 初级店长 0 E级 10万以下 由资深导购代管 0 6~8人 5~7人 4~6人 2~3人 终端运营部 案例分享:店铺人员编制计划 *某专卖店位于二线城市一线商圈内,销售业绩预计为300000元/月,店 铺实用面积200平方,有效营业面积为150平方,人效约40000元/月,请 计算店铺人员编制。 店铺人员编制公式= 预计月度销售额/人效*70%+实用经营面积/7平方*30% 业绩考虑因素:70% 有效营业面积考虑因素:30% 终端运营部 案例分享:店铺人员编制计划 店铺人员编制公式= 1.可参考实际情况适当调整 2.不同楼层数值相应有变化 预计月度销售额/人效*70%+实用经营面积/7平方*30% 1.可参考过去半年的人效监测 2.人效公式:销售额/店铺销售人数 3.不同城市级别或商圈特征,人效 标准相应不同 终端运营部 案例分析:店铺人员编制计划 *某专卖店位于二线城市一线商圈内,销售业绩预计为300000元/月,店铺为两 层楼,一层有效营业面积为120平方,二层有效营业面积为80平方,人效约 35000元/月,请计算店铺人员编制。 终端运营部 案例 店铺销 销售金额 店长 售等级 领班 收银 陈列 仓管 导购员 人数 员 专员 员 合计 巨星店 80万以上 店经理1+店长2人 5~8 2人 1人 1人 12 25 A 50万以上 店经理1+店长1人 3~5 1人 1人 兼 10 17 B 30—50万 高级店长+店长1人 3~5 1人 兼 兼 7~9 13~16 C 20—30万 中级店长1人 2~3 1人 兼 兼 5~7 9~12 D 10—20万 中级或初级店长1 1~2 兼 兼 兼 3~5 5~8 E 10万以下 初级店长1人 0 兼兼兼3 4 终端运营部 二,多店管理人力资源规划关键点一:人员编制 4.如何规划区域零售主管人员编制 *参考决定于: 区域下一步发展的策略 区域管理等级的划分 区域管理的范围 区域销售目标 区域内的店铺数量 区域店铺基层管理人员的数量 区域管理工作的职能 管理人员的个人能力及人力资源储备计划 终端运营部 案例分享:区域管理人员定编规划 *零售终端管理职位:主要分三个层次:1.零售经理 2.零售区域经理 3.零售分区区长 目前比较多的零售管理主要负责“人员及场”的管理,具体为: *人员 本区域内的店铺级人员的日常管理、顾客服务、在职培训; *场:包括两个层次 1.指区域内的拓展层次;本区域内所有已合作及拟合作的百货公司及购物中心的相 关招商及营运负责人的关系管理与维护; 2.指各零售店铺的正常运营管理,协助建立及有效执行终端店铺的基本运作流程及 销售服务标准。 终端运营部 案例分享:区域管理人员定编规划表 管理职级 层级 相应负责的区域全年零售规模 全年最低零售额度 管理店铺的数量 零售经理 二级 全年3000万以上 25间以上 一级 全年2500万以上 20间以上 零售区域 二级 全年1800万以上 经理 一级 全年1200万以上 15间以上 10间以上 零售分区 二级 全年800万以上 区长 一级 全年600万以上 7间以上 5间以上 终端运营部 二,多店管理人力资源规划关键点三:《工作标准》 工作标准制定的作用—— 1.日工作监控表,连续监控一个月,可检核任职工作的对口 2.由任职人拟写,主层主管商议评核落实 3.重点检核对岗位说明书内的内容是否涵盖其中 4.按照工作标准检核任职人员的工作落实 终端运营部 第一模块学习指引 多店组织管理 多店分 级管理 系统 思考 了解岗位职责及协作关系 掌握组织架构及人资管理基本功 了解多店分级管理技术 多点管理的组 织机构设置 多店管理的人 力资源规划 培训目的 职能岗位 工作协作 终端运营部 第四章 多店管理职能岗位的协作工作 学习收获—— 了解相关协作部门的配合工作内容 终端运营部 沙盘演练: 请规划相关协作部门的配合工作 终端运营部 本期课程回顾 第一模块:组织系统 第二模块:运营技术 下期课程预告 终端运营部 本期课程回顾 第一模块:组织系统 1、明确的组织架构 2、合理的人员编制 3、清晰地职务说明书 4、链环式的业务流程 5、有效的工作标准 6、严谨的执行监控 7、有针对性的绩效考核 终端运营部 本期课程回顾 第一模块:组织系统 1、明确的组织架构 2、合理的人员编制 3、清晰地职务说明书 多店管理职能岗位描述及协作关系 4、链环式的业务流程 5、有效的工作标准 6、严谨的执行监控 7、有针对性的绩效考核 终端运营部 《多店营运赢利系统》之 “新薪”向荣——薪酬与激励 终端运营部 一、薪酬概述 终端运营部 人才管理困境 *挑战 员工管理与绩效提高 *现实 1、找不到 2、留不住 3、用不好 4、激不活 终端运营部 人力资源管理系统的子系统: *职业生涯规划系统 *人才招聘 *薪酬管理系统 *绩效考核系统 *培训系统 *流程再造系统 *人才战略规划系统 终端运营部 薪酬体系构建与管理的流程图 公司愿景 经营战略 人力战略 薪酬战略 薪酬制 度的制 度实施 薪资级 别表拟 定 薪资结 构设计 薪酬水 平确定 岗位评 价 工作分 析,职 位说明 终端运营部 薪酬系统设计的六个核心 工作分析与岗位 设计 岗位价值评估 薪酬结构设计 员工能力评估与 定位 薪酬调查与定位 薪酬系统实施 终端运营部 什么是薪酬 *薪:薪水,又称薪金、薪资,既工资,包括奖金等所有物质的报酬。 1、工资 2、劳动所得 3、合作的结果 4、回报总额 酬:报酬,报是报答,酬是酬谢。酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。 不仅包含货币因素,还包含非货币因素。 终端运营部 目前企业薪酬误区 *以为高工资就能吸引人 *工资上涨容易下降难 *工资保密制 *高经济指标与低福利指标 *注重物质报酬,不注重心理报酬 *富了员工,穷了公司 *薪酬级别不合理 *员工能力级别不合理 *薪酬战略与企业战略不匹配 终端运营部 薪酬体系的重要性 经营战略 人力资源 策略 薪资福利 的理念 薪资福利 系统 薪酬体系 *服务于公司战略 *培养、吸引、保留及激励优秀管理、技术及操作人才 终端运营部 二,薪酬设计核心技术 终端运营部 三种典型的薪酬模式 福利津贴 固定工资 绩效工资 高保健,低激励 福利津贴 固定工资 绩效工资 福利津贴 固定工资 绩效工资 调和型 低保健,高激励 终端运营部 薪酬管理的新趋势 *更强调外部竞争和内部公平 *调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 *宽带结构 *强调整体薪酬概念 终端运营部 薪酬设计关键数据杠杆 *高效益加薪法 *低成本减薪法 *薪酬效益法则 *职级最小级差法则 终端运营部 90薪酬模式 *业绩PK薪酬法 *自助式薪酬 终端运营部 业绩PK薪酬关键词 *定级 *定量 *绝对 *相对 终端运营部 吸引核心人才八步曲 *塑造企业和个人前景 *清晰企业的晋升通道以及考核标准 *制定详细的薪酬标准 *考核标准 *测评办法 *建立PK机制 *股权与分红 *增加员工的心理收入 终端运营部 *以利取人,利善人善 *以色取人,色衰人输 *以心取人,方能永恒 *财散人聚,财聚人散! 终端运营部 三,薪酬案例分析 终端运营部 案例分享:终端店铺薪酬方案 一,薪酬构成 二,分项说明 1、基本工资 2、岗位津贴 3、店铺员工福利 4、各级别薪酬对照表 *参考—— 薪酬的阶段性 细项分析 常规考核监控 终端运营部 三,月销售提成 1、销售指标的分配原则 四,达标率标准及销售提成公式 1、达标率标准 2、销售提成公式 *参考—— 成长型企业和成熟型企业的区别 给予适当的门槛 店铺等级的参考 终端运营部 五,其他奖励 1、每月销售推广的即时奖 2、销售冠军奖 3、优秀店长管理奖 六,有关规定 1、作息时间 2、日工作核算方法 3、请假 4、加班规定 5、业绩考核 6、员工试用期 7、制服购买费 七,工资发放规定 *参考—— 方案的激励性 明文规定,指引清晰 终端运营部 第二模块学习指引 多店运营技术 远程管 理技术 销售 规划 多店巡店 管理技术 多店的 商品管理 了解多店商品管理技巧 掌握多店远程管理及巡店技术 了解多店销售管理规划 培训目的 职能数据 分析技术 终端运营部 第二模块学习指引 多店运营技术 远程管 理技术 销售 规划 多店巡店 管理技术 多店的 商品管理 了解多店商品管理技巧 掌握多店远程管理及巡店技术 了解多店销售管理规划 培训目的 职能数据 分析技术 终端运营部 第一章 零售多店管理的销售规划 学习收获—— *了解“年度运营计划”的思考方式 *学习制定销售计划及销售进度管控的技术 *学习达标策略拟定方法 终端运营部 *你如何理解零售?你的零售管理 曾经出现什么问题? *多店零售管理的概念 *多店零售管理规划的步骤 终端运营部 一,多店零售管理的概念 1、零售管理的定义 零售管理—— *将商品和服务出售给终端消费者称之为零售 *通过销售,增加商品和服务价值(附加值)的商业活动的管理过程称之 为零售管理 终端运营部 2、零售管理的范畴 终端运营部 3、零售管理的关键点 员工培训 员工管理 员工激励 人员管理 卖场管理 终端形象管理 营业流程管理 卖场效率管理 资讯管理 终端管理 商品运作管理 账务管理 商品销售管理 商品管理 销售管理 目标管理 服务管理 促销管理 顾客管理 终端运营部 4、如何规划管理你的多店零售? *计划先行 *给终端装上系统 *严谨的执行管理 ? 终端运营部 二,多店销售规划的步骤 1、目前管理工作的回顾与总结 2、销售目标制定及分解与执行 3、多店管理KPI的设定 4、达成目标的策略和具体措施 5、人力资源计划 6、内部管理规范及梳理 7、每月工作重点 8、各项环节执行监控 终端运营部 1、目前管理工作的回顾与总结 *回顾什么? 业绩回顾——销售目标、销售额、达标率 管理回顾——三个维度:总体零售管理 分区零售管理 终端零售管理 终端运营部 案例分享:管理回顾 承上启下的部分:区域零售管理 重新审视的部分:区域管理现状与未来 终端运营部 1、目前管理工作的回顾与总结 一、销售业绩总结及达标率分析 地区 2007年 销售预计 指标 06、07对比 达标率 2006业绩 总体 同店对比 调店对比 A区 15209848 19999998 76% 10335636 47% 27% 18% B区 22886395 24800000 92% 14710127 56% 155% 3% C区 9151016 8666668 106% 4449783 106% 50% 54% 合计 47247258 53466666 88% 29495546 60% 109% 19% 终端运营部 二、管理总结及分析 总部管理 零售总部管理、销售管理、绩效管理、培训管理 区域管理 网络质量、人员管理、商品运作 终端管理 店铺管理、竞争对手研究、VIP服务管理 终端运营部 互动思考 请根据您的实际情况,按提示内容,进行您的企业管理回顾 终端运营部 2、销售目标制定及分解与执行 关键重点—— *店铺等级 *目前状态 *调整计划 *往年的月度销售结构 *本年度的月度计划 终端运营部 案例分享 销售目标的制定与管控 终端运营部 案例分享:销售目标的制定与跟进管理 项目 内容 工具 目标制定 年度目标 年度销售计划 目标分解 年度目标分解 年度销售计划的分解为月度目标 日目标分解 月度目标分解—日目标—周目标 月度目标申请表 目标执行 日目标执行跟踪 月度目标申请表—每月调整月度目标 每日销售汇总表—记录每日的销售进度 月度目标达成跟进汇总 月度销售总结报告—分析每月目标的执行情况 终端运营部 一、合理制定店铺次年的销售目标 1、品牌在市场的发展策略 2、品牌网点拓展、升级、调整的计划 3、以店铺“盈亏平衡点”作底线思考 终端运营部 案例分析 如何制定销售目标? *盈亏平衡点确定法: 销售指标=盈亏平衡点×增长% *销售成长率确定法: 销售指标=去年同期×增长% *市场变化因素确定法: 参照去年本月、上月销售情况,今年上月销售情况,以及市场 状况、人员变化等情况。 终端运营部 案例分析 预计次年销售增长幅度? *销售成长分析注重点: 1)过去两年间的增长幅度 2)市场空间及品牌发展的策略 3)资源整合的平台以及竞争对手的情况 *销售成长率确定法: 销售指标=去年同期×增长% 用途:最常用的目标制定方法,多用于每年、每月的目标制定。 *市场变化因素确定法: 用途:多用于新店开业、特殊情况下制定销售目标。 终端运营部 沙盘演练:如何制定次年的销售目标? 案例:某店铺自08年1月开业,至今已经有近三年的时间了。 年份 2008年 2009年 2010年 销售目标 200万 250万 300万 实际完成 达标率 220万 110% 280万 112% 截止9月份结束,完成250万 请推算2011年的年度销售目标? 终端运营部 步骤—— 1)2010年业绩预测:(250 ÷ 9) ×12 =330万 2)推算近三年的增长幅度: 1.2009年对比2008年增长(280—220) ÷220 ×100%=27% 2.2010年对比09年增长(330—280) ÷280 ×100%=19% 3.理论增幅推算:(27+19) ÷2=23% 相关因素 增长幅度 2010销售业绩推算 2011计划销售目标 2011创新销售目标 租金涨幅 6% 运营成本增幅 3% 产品单价增长 8% 形象整改 4% 约333万 管理提升 4% 合计增幅4.2011年25增%幅推算:25%—30% 3)推算近2011年的销售目标:416万 约416万 约433万 终端运营部 案例分享:销售目标的制定与跟进管理 项目 目标制定 目标分解 目标执行 内容 年度目标 年度目标分解 日目标分解 月度目标申请表 日目标执行跟踪 月度目标达成跟进汇总 工具 年度销售计划 年度销售计划的分解为月度目标 月度目标分解—日目标—周目标 月度目标申请表—每月调整月度目标 每日销售汇总表—记录每日的销售进度 月度销售总结—分析每月目标执行情况 终端运营部 年度销售目标如何预算—— 年 项目 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 11 12 合 份 月月 月 计 2 销售 30 24 26 23 30 28 25 26 30 32 29 34 337 0 额 万 万 万 万 万 万 万 万 万 万万 万 万 1 0 月度 8.9 7.1 7.7 6.8 8.9 8.3 7.4 7.7 8.9 9.5 8.6 10.1 100 年 占比 % % % % % % % % % % % % % 2 月度 9.0 6.8 7.9 6.7 9.0 8.3 7.0 7.6 9.0 10 8.5 10.2 100 0 占比 % % % % % % % % % % % % % 1 1 预计 41 31 36 30 41 38 32 35 41 45 39 46 455 年 销售 万 万 万 万 万 万 万 万 万 万 万 万 万 额 终端运营部 年度以及月度销售目标制定步骤—— 1,月份排序:列出全年个月份排序 2,月度销售汇总全年销售总额: 1)填写全年各月份对应的月销售金额,及汇总全年销售总额 2)如当年销售月份未完成,可用预测方法推算全年销售总额 3,计算各月销售占比,每月月销售÷大目标 4,预计次年增长幅度%,推算次年全年“大目标” 5,根据往年的各月销售占比,结合次年各月的节假日、营运方针微调 次年各月销售占比 6,推算次年各月销售目标 终端运营部 案例分享:店铺销售目标的科学分解 1,关注重点:目标分解与执行、 2,如何科学而合理分解销售指标 *年度指标分解 *月度指标分解 份数分解法: 月指标——个人指标 月指标——日指标——周指标 日指标——班次指标——个人指标——各时段指标 终端运营部 互动思考 请按提示内容,根据您的实际情况制 定次年的年度销售目标,并进行各月 分解。(建议:5家经营中,3家预计拓展) 终端运营部 3、多店管理KPI的设定 KPI的定义——关键性指标 您想从哪些方面?更加快速的推动业绩达标? 销售达标率 人效 坪效 客单价 平均单价 附加值 VIP销售占比 库存率 折扣率 拓展率 调店率 新、旧店平均单店业绩 年度KPI的设定取决于您的管理策略! 终端运营部 绩效考核是一种管理工具,通过相关绩效分值评定, 检讨工作流程中的不足,作为改善业务流程。 案例分享 次年KPI计划 项目 说明 销售达标率 用于考核分区销售达标情况,新店和旧店总体计算。 单店业绩 月平均值,用于考核单店销售质量。 人效 店铺总业绩÷店铺总人数,用于考核人员业绩贡献值。 附加值 销售总件数÷交易笔数,用于考核员工的销售能力。 VIP开发 用于考核店铺VIP顾客开发的能力和服务水平,店长晋升标准。 终端运营部 案例分享 《店铺季度绩效考核表》分析 思考——作用?管理推动点? 终端运营部 4、达成目标的策略和具体措施 *重点梳理关键点: 紧抓KPI展开相关的工作 策略定位——战术制定——具体措施 *提升业绩的两个关键手段: 增量市场的开发——拓展新店铺 同量市场的深挖——提升单店业绩 终端运营部 互动思考 集体讨论,制定次年的达标措施。 围绕—— 1、提升单店业绩 2、管理一体化 3、建立培训管理体系 终端运营部 5、人力资源计划 6、内部管理规范及梳理 7、每月工作重点 8、各项环节执行监控 关注点:终端人员编制的重要性 储备人选 关注点:管理标准的建立 考核评估制度 关注点:月度销售市场特征 部门之间的串联 关注点:工作计划与反馈 监督、检查 终端运营部 第二模块学习指引 多店运营技术 远程管 理技术 销售 规划 多店巡店 管理技术 多店的 商品管理 了解多店商品管理技巧 掌握多店远程管理及巡店技术 了解多店销售管理规划 培训目的 职能数据 分析技术 终端运营部 第二章,终端远程管理技术 学习收获—— *了解远程管理的概念 *掌握远程管理的常用方法 终端运营部 一,终端远程管理的概念 通过一定手段或工具,由总部对终 端局域网点进行管控。 终端远程管理为非现场管理的一种 手段,对数据图表传输监控,电话信息 交流等,资讯采集、分析的要求比较高。 终端运营部 二,远程管理的常用方法 *固化工作流程执行管控 *巡场监控 *ERP系统数据监控 *每天时段销售报数 *电话沟通 *周、月销售例会 *远程图片传输 *驻地所在管理人员沟通 终端运营部 第二模块学习指引 多店运营技术 远程管 理技术 销售 规划 多店巡店 管理技术 多店的 商品管理 了解多店商品管理技巧 掌握多店远程管理及巡店技术 了解多店销售管理规划 培训目的 职能数据 分析技术 终端运营部 第三章,多店巡店管理技术 学习收获—— *掌握店铺巡店技巧 *工具书《巡店宝典》分享 终端运营部 一,如何执行有效的多店巡店管理 巡店计划与执行管控—— 1、《零售店铺巡场计划表》 2、《零售店铺稽查表》 3、《驻店工作规划表》 4、www.9993451.com!《巡店周、月总结表》 5、《巡店行程记录表》 6、卖场调整前、调整后PPT照片 终端运营部 关键点:做有效率的工作 1)巡店驻店时间的把控 2)驻店的工作内容 3)内部整理和外部沟通相结合 4)店铺形象、服务、账务等运作的梳理 5)人员沟通 终端运营部 二、巡店工具—《巡店宝典》的运用 关键职能岗位的巡店标准—— 1、零售管理巡店标准 2、商品管理巡店标准 3、培训管理巡店标准 4、企划管理巡店标准 5、IT、行政、财务管理巡店标准 终端运营部 三、超级店铺管理工具—《零售店铺管理日记》的运用 *《零售店铺管理日记》的作用 1、终端店铺管理的切入点 2、员工执行力体现的《共同本》 3、直观的记录店铺发生的各类管理情况 4、作为检查各类管理工作进度的跟进表 5、分析与总结反馈店铺管理问题的基本依据 终端运营部 *《零售店铺管理日记》各类表单功能介绍 第一类:行政人事管理类表单 1、《每月人力资源记录表》:直观了解人力资源变动得情况 2、《每月排班计划表》:每周排班记录,保证员工正常在岗编制 3、《员工上下班签到表》:清晰记录员工上下班时间签到 4、《月度考勤汇总表》:汇总全月员工考勤记录,掌握人力资源运用状况 5、《每日店务检查记录表》:店铺店务每天检查记录表 6、《每月运营物料盘点表》:每月店铺物料盘点表,监控运营物料管理 终端运营部 第二类:销售管理类表单 1、《月度销售目标及VIP开卡目标拆分表》:月、周目标分解表, 计划部署阶段工作 2、《月度销售目标管理跟进表》:完整记录店铺、员工销售进度及 达标情况 3、《每日管理工作记录表》:每日店铺会议依据,管理工作共识的 有效工具 4、《每周销售总结计划表》:每周业绩总结,及下周重点工作部署 终端运营部 第三类:财务管理类表单 1、《月度进销存总账记录表》:清楚记录每天商品物流数据,与 ERP系统或者手工明细账形成双向监控体系 2、《店铺每日存款记录》:完整记录店铺营业现金的存款情况 3、《店铺备用现金明细》:店铺备用金使用登记,培养员工良好 的工作习惯 4、《店铺营运物料盘点表》:保障店铺营运物料的正常支持 终端运营部 第四类:竞品调研类表单 1、《竞争对手每月销售总结表》: 详细记录竞争对手每天销售,汇总月度以作对比 2、《竞争对手每周管理信息收集表》: 及时记录竞争对手每周的管理信息,知己知彼,及时调整经 营策略 终端运营部 案例分享—— 远程管理案例分享 同城或外市多家店铺远程管理 的方法及巡店技术 终端运营部 第二模块学习指引 多店运营技术 远程管 理技术 销售 规划 多店巡店 管理技术 多店的 商品管理 了解多店商品管理技巧 掌握多店远程管理及巡店技术 了解多店销售管理规划 培训目的 职能数据 分析技术 终端运营部 第四章, 多店商品管理及调拨分析技术 学习收获—— *零售商品管理概述 *终端全程商品管理规划 *多店商品优化工具应用 终端运营部 一、零售商品的管理流程 1、商品管理流程: 商品信息反馈 商品管理是从商品计划、商品订购、 商品物流、商品陈列、商品销售、库存管 理、信息反馈等的一个完整的循环的过程。 商品计划 商品订购 商品物流 商品陈列 商品库存管理 商品销售 终端运营部 *业绩不佳的原因在哪里? 人员原因 管理疏忽 货品原因 资金周转 错过销售期 制定有效的商品销售计划有利于通过 ,带动 和 ,从而获得稳定提升的利润和品牌附加值的增长。 终端运营部 2、制定有效商品销售计划的意义 1)合理规划商品在有限的生命周期内创造良好的业绩 2)“ ”的有效运用 3)整合有效的资源 4)提升业绩,降低库存 终端运营部 3、商品销售计划 商品销售计划管理 1)期货对接 2)质量监控 3)上市计划 4)主推系列 5)主推商品 6)销售主题 7)季度推广 8)促销计划 商品销 售计划 商品销售执行计划 1)商品上市 2)商品配备 3)商品陈列 4)商品熟悉 5)商品销售 6)商品讲解 7)商品调整 8)商品物流 9)商品保管 终端运营部 二,商品销售计划的执行 1.商品销售计划与什么有关系? 商品 激励机制 生命周期 调配 促销手段 人员 传播推广 终端运营部 2,多店商品销售计划包含的内容 1)上市计划(1)上市总计划 (2)门店上市计划 2)各上市波段主推的商品类别必烈 3)各上市波段各季度商品销售的比例 4)多店调货优先次序计划 5)店铺货品结构计划 终端运营部 1)上市计划——上市总计划 关注重点:1.上市时间的设定 2.上市频率 3.每个上市波段的特点 4.商场专柜和专卖店的上市技巧 5.各门店的等级划分 6.各门店的新、旧货铺货比例 7.各波段上市商品的先后顺序 8.商场专柜和专卖店的上市技巧 终端运营部 2)各上市波段推的商品类别比例 关注重点:1.各波段上市期的气候特征 2.各销售期内应季商品的主要特征 3.主推商品的定量 4.主推商品的销售周期和其他商品的联动性 3)各上市波段各季节商品销售的比例 关注重点:1.各波段上市期的气候特征 2.各季节商品在各月份的铺货比例 3.各季商品在各销售期的促销特点 4.本季、往季商品,本年、往年商品的铺货比例 终端运营部 4)多店调货优先次序计划 关注重点:1.门店特征和等级划分 2.店铺性质和未来的发展方向 3.合理库存量 4.铺货标准、调货标准 5)店铺货品结构计划 关注重点:1.店铺性质和等级 2.各波段上市期的气候特征 3.商品出程顺序的合理安排 4.销售数据的及时监控 终端运营部 二,多店商品管理优化工具应用 *多店商品优化工具应用 《商品调拨分析表》 启示:数据分析只是一种手段,关键是您如何利用数据 分析去解决问题 终端运营部 互动思考 请根据1-3月工作情况和提示格式,制定各月份“以商品为主轴”的连 动式工作计划。 关注—— 1.各月份的工作重点 2.各相关职能部门(职能岗位)的协作工作 终端运营部 *综训沙盘演练 销售管理 培训管理 商品的销售 1、销售计划决定订货计划 2、订货计划换算成销售预算计划 3、依据当季的设计主题推广 4、制定当季“以商品为主轴”的连动计划 商品管理 企划管理 终端运营部 销售管理 1销售目标的对接、分解、监控执行 2现场管理,员工的销售与服务技巧 3VIP维护 互动思考 培训管理 1商品FAB培训 2搭配培训 3工衣与妆容 商品管理 1期货管理 2质量监控 3上市计划 4主推系列 5主推商品 6销售主题 7季度推广 8促销计划 1销售计划决定订货计划 2订货计划换算成销售预算计划 3依据当季的设计主题推广 4制定当季“以商品为主轴”的连动计划 企划管理 1形象画册 2搭配手册 3海报推广 4橱窗设计 5陈列指引 6广告推广活动 终端运营部 实践分享 很多问题当你真的想要去解决的时候,或许 并没有那么难。有的时候你觉得问题无法解决, 事实上,那只是“你觉得”。 学习,永远在动态中行走! 终端运营部 多店管理的高效例会系统 《多店赢利模式》之高效组织目标管控系统 终端运营部 战略达成的关键是: *战略化为目标 *目标化为计划 *计划化为可落地的分解动作 *关键在于全程监控 终端运营部 五会系统 *月会 *周会 *晨会 *夕会 *三欣四新会 终端运营部 终端运营部 终端运营部 终端运营部 终端运营部


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